'Met alleen geld aan het Kankerfonds geven, ben je er niet'
Feike Sijbesma schroomt niet te kiezen voor zijn idealen, onomwonden verklaart de topman dat hij met DSM de wereld beter wil maken.
Ze worden vaak in één adem genoemd: Feike Sijbesma en Paul Polman. Beide topbestuurders zijn begaan met de wereld en propageren een duurzaam verdienmodel voor hun bedrijven waarbij de aandeelhouder niet centraal staat. Ze zijn ook graag geziene gasten bij het World Economic Forum in Davos. Het kan dan ook geen toeval zijn dat DSM-topman Sijbesma sinds 2014 commissaris is bij het Unilever van zijn geloofsgenoot. Alleen al daarom is het onvermijdelijk om in een gesprek over tien jaar Sijbesma bij DSM ook over het opzienbarende bod van Kraft Heinz van enkele weken geleden op de producent van Dove en Bertolli te spreken.
Feike Sijbesma Foto: DSM
Denkt Sijbesma, die in 'corporate' Nederland zo in beeld is dat hij in 2014 ook is gevraagd Rabobank en in 2016 ABN Amro te gaan leiden, dat het bod op Unilever is uitgelokt omdat een groeiend aantal aandeelhouders vindt dat Polman meer over duurzaamheid spreekt dan over zijn bedrijf? In de City klonken al langer geluiden in die richting.
De voorman van DSM wil er niets over kwijt. Hij leidt DSM en wil graag vertellen over de transformatie van het chemieconcern in de afgelopen tien jaar, de sheets liggen klaar. ‘Over Unilever of andere bedrijven of andere bestuurders ga ik helemaal niets zeggen.’
Toch gaat hij later in het gesprek alsnog in op de vraag, zij het op een indirecte manier. ‘Als er aan mij zou worden gevraagd waarom ik ook bezig ben met het beter maken van de wereld, zou ik zeggen dat DSM midden in de samenleving staat. De zaken waar ik mij druk om maak — zoals de honger, ondervoeding en ongezonde voeding, en het klimaat — passen precies bij de competenties van DSM. We ontwikkelen bijvoorbeeld voedingsingrediënten zoals suiker-, vet- of zoutvervangers.’
Daarna graaft Sijbesma dieper. 'We hebben in de wereld wel een rare bocht gemaakt.' Er volgt een betoog over de economie. Die mag helemaal niet op één lijn worden gesteld met geld verdienen. 'De economie is er om de wereldbevolking langdurig gelukkig te laten samenleven. Geld is een middel, geen doel.'
'De kosten van de vervuiling prijzen we niet in, kosten die onze kinderen moeten betalen. En drieënhalf miljard mensen verdienen evenveel als de zes rijkste. Daarom wil ik me bij het leiden van dit bedrijf wél met die elementen bemoeien. Ik zie het als een geïntegreerd systeem.' Het zijn woorden die Sijbesma eind vorig jaar in zijn zogeheten Meesterpreek in De Nieuwe Poort in Amsterdam ook bezigde. Ook toen was duidelijk dat het allerminst modieus gepraat is, maar dat het onderwerp hem zeer ter harte gaat.
Voelt u zich geen eenzaam roepende?
'Ik denk dat ik dat in mindere mate ben dan tien jaar geleden. Ik zie wel verandering, meer ceo's die dit steunen. Maar ceo's die nog even iets op het gebied van Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen doen, tja. Met alleen geld aan het Kankerfonds geven ben je niet een bedrijf dat verantwoord bezig is. Laat je bedrijf aansluiten bij waar het de kennis en kunde heeft. Steeds meer ceo's zeggen: 'Het moet meer geïntegreerd'.
Zijn de bedrijven niet te groot geworden voor de overheden, is de balans niet weg?
'De impact van bedrijven is veel groter dan honderd jaar geleden. Een deel van de power ligt nu bij de private sector. Want een overheid mist de innovatie- en implementatiekracht die bedrijven wel hebben. Maar we hebben ook de overheid nodig. De overheid, alleen de overheid, maakt de wetten. Het kan alleen in samenspel.'
Dus bedrijven moeten meer verantwoordelijkheid nemen?
'Als ceo heb je naast impact ook verantwoordelijkheid. Niks is gevaarlijker dan veel impact en een laag verantwoordelijkheidsgevoel.'
Sijbesma schildert met trots de transformatie van het bedrijf. Op zijn sheet laat hij zien hoe ingrijpend DSM sinds 2000 is veranderd, van een bulkchemieconcern naar een portefeuille van gezondheid, life sciences en innovatieve materialen gericht op duurzaamheid, als antwoord op de toenemende massale concurrentie vanuit het Midden-Oosten en de volatiele beurswaardering als gevolg van de sterk schommelende resultaten.'
Sijbesma vertelt over de metamorfose, over het in stapjes verkopen en op de tast kopen van bedrijven, om te zoeken naar wat DSM's nieuwe werkterrein precies moet zijn. 'Totdat we met wat we bij elkaar hadden gezocht, exact de richting wisten.'
De beurskoers is in de afgelopen zeventien jaar gestegen van €20 naar €33 à €35 in 2007, toen ik bestuursvoorzitter werd, en vandaag de dag ruim €61. De waarde van het bedrijf is veel meer geworden, de stabiliteit van de winst is veel groter, terwijl de bedrijfsomvang niet eens zo heel veel is toegenomen. De 'return on capital employed' is nu 10% à 11%.'
Toch hebt u ook ervaring met ontevreden aandeelhouders, zoals in 2014, 2015 Third Point. Die eiste opsplitsing van het concern, omdat de verbouwing van DSM zich niet vertaalde in betere winstcijfers.
'In het laatste deel van het transformatieproces gebeurde er iets dat — zacht uitgedrukt — heel vervelend was. De koers van de Zwitserse frank schoot medio januari 2015 overnight omhoog (met 27%, red.) ten opzichte van de euro, door ingrijpen van de Zwitserse centrale bank. Dat was vervelend gezien onze vitamineproductie in Zwitserland. Tegelijkertijd ontwikkelde zich in de vitamine E-markt een enorme concurrentie vanuit China. Bij elkaar heeft dat ons de helft gekost van onze totale ebitda van €1000 mln à €1100 mln. Maar goed, we groeiden goed, we waren het bedrijf goed aan het verbouwen. Alleen zag je 't niet helemaal in de winst terug.
Maar we hadden ook met zo'n activistische aandeelhouder te maken. Die zei: "Zo goed gaat het niet". Ik: "maar dat komt door iets heel anders, wat niets met die transformatie heeft te maken". Hij: "Maakt niet uit, het levert niet op wat het moet."
En op een gegeven moment voel je: daar zit natuurlijk ook iets in, in die andere kant. Je bedrijf moet presteren en leveren, wil je het privilege niet verliezen om dat bedrijf op jouw manier te leiden.’