Barbara Geelen (48) staat nu anderhalf jaar aan het financiële roer van Geo-data specialist Fugro, waar ze in 2021 Paul Verhagen (tegenwoordig CFO ASMI) opvolgde als CFO. Geelen werkte daarvoor zeven jaar als CFO voor op- en overslagbedrijf HES International in Rotterdam, waar ze de complete cyclus doorliep van beursgenoteerd bedrijf naar private equity - met aandeelhouders Carlyle en Riverstone - en uiteindelijk de verkoop aan infrastructuurfonds Macquarie en de asset management tak van Amerikaanse zakenbank Goldman Sachs. Eerder bekleedde ze verschillende internationale, leidinggevende functies binnen ABN Amro. Geelen: “Ik wilde vooral bij een bedrijf gaan werken dat het verschil kan maken voor de toekomst. De ‘purpose’ van Fugro - ‘samen creëren we een veilige en leefbare wereld’ - raakte mij meteen. Wat mij ook aansprak: de mate van complexiteit van het bedrijf en de transformatie, na een aantal lastige jaren, naar een toekomstbestendige, gediversifieerde onderneming.”
Zware jaren
Fugro was sinds 2014 verlieslatend en leunde zwaar op de olie- en gasindustrie. Het was een buitengewoon lastige tijd voor veel bedrijven in de offshore olie- en gasmarkt. De activiteitenniveaus, met name op zee, zakten ver weg en Fugro sneed flink in haar personeelsbestand en vloot. De voordelen van de unieke en specialistische kennis van de verschillende ondernemingen die in de loop der jaren wereldwijd waren overgenomen, wogen niet meer op tegen de nadelen van het feit dat die bedrijven eigenlijk nauwelijks waren geïntegreerd. Geelen bewondert hoe Fugro zich door die zeven magere jaren heen heeft geslagen en stelt vast dat men daarin drie grote uitdagingen goed heeft weten op te lossen. “Als bedrijf dat totaal afhankelijk was van olie en gas, moest het zichzelf allereest opnieuw uitvinden.”
Om daarnaast meer grip te krijgen op de organisatie ging Fugro van een zeer gedecentraliseerd bedrijf naar een meer groepsbrede coördinatie van activiteiten. En, ten derde, kwam daarbij de noodzaak om de schuldpositie op de balans te verminderen – niet gemakkelijk wanneer de markt tegenzit en onvoldoende vrije kasstroom genereert om de schuldpositie omlaag te brengen. Geelen: “De herfinanciering, inclusief claimemissie in 2020 heeft ons beter in staat gesteld om onze strategie uit te kunnen voeren en daarmee vol in te zetten op investeringen in de energietransitie en klimaatadaptatie.”
Juist die ingeslagen weg bood het bedrijf de mogelijkheid om afgelopen juli de in 2020 afgesloten bankleningen tegen veel gunstiger voorwaarden over te sluiten, in combinatie met een verdere versterking van het eigen vermogen door een 10% aandelenuitgifte. “Al met al hebben we deze drie uitdagingen succesvol weten te managen – ondanks de moeilijke omstandigheden vanwege de coronapandemie. Er staat nu een heldere strategie waarop we de komende jaren kunnen bouwen, koersend naar onze middellange termijndoelstellingen.”
Oorlog en inflatie
Aan Geelen de taak om Fugro nu naar het volgende niveau te brengen. “Het gaat er om een wínstgevende groei en met name voldoende vrije kasstroom te genereren. Daarnaast is het natuurlijk belangrijk dat je kijkt waar je het verdiende geld gaat inzetten. Wij willen met name investeren in de energietransitie, klimaatadaptatie en veilige en duurzame infrastructuur. Gas is op dit moment de meest duurzame transitiebrandstof, en we dragen graag bij aan de veilige productie en het transport daarvan. Maar inmiddels genereren we al 61% van de omzet uit wind, infrastructuur en water. De markt voor windparken op zee groeit wereldwijd hard en zal in de komende jaren alleen maar verder groeien. Het voordeel van Fugro is, dat we onze kennis en assets eigenlijk op alle markten kunnen inzetten.”
Door de oorlog in Oekraïne is de Europese afhankelijkheid van Russisch gas duidelijker geworden dan ooit. Geen nieuwe discussie, aldus Geelen, al komt het onderwerp nu wel heel erg naar de voorgrond, vooral het belang van energie- en leveringszekerheid. Tegelijkertijd hebben alle bedrijven, dus ook Fugro, last van de enorm toegenomen infl atie. “Geldontwaarding drukt op je winstgevendheid. Je pricing wordt dan nog belangrijker. Toch verwachten wij een verdere groei in onze markten en dat betekent dat de beschikbaarheid van assets en mensen cruciaal is om het werk te kunnen blijven uitvoeren. Het is een enorme uitdaging om de juiste balans te vinden.”
Daarbij ziet Geelen een nieuw thema binnen de arbeidsmarkt, dat van de individual purpose. “Mensen willen steeds meer onderdeel zijn van een verhaal, het verschil kunnen maken en bijdragen aan een betere toekomst. Dus hoe je jezelf als bedrijf presenteert, daar zijn we heel actief mee bezig. Hoe kun je ‘employer of choice’ zijn én blijven? Dat gaat niet alleen om geld, maar ook om hoe flexibel je bent, welk type mensen er bij je past. Is je missie aansprekend? Herkennen mensen zichzelf erin? We zijn heel bewust bezig om ook die rol te pakken, want je moet je blijven onderscheiden als werkgever.”
Vliegwiel vrouwelijk leiderschap
Geelen vormt een tweespan met CEO Mark Heine (49). “Het hebben van een klik helpt, maar dat alleen is niet genoeg. Je moet ook eenzelfde idee hebben van de taak die voor je ligt, er moet consensus bestaan over waar je naartoe wilt en hoe je daar komt. Met Mark gaat dat allemaal op een prettige, vanzelfsprekende manier.”
De kunst van een goede CFO kunnen zijn voor een bedrijf met bijna 10.000 werknemers is volgens Geelen: duidelijk zijn over de koers die het bedrijf vaart. “Breng je doel en de strategie zo helder mogelijk over en bied mensen perspectief. Ik praat veel met investeerders, maar natuurlijk ook met onze medewerkers. Als CFO en bestuurder bepaal je de fi nanciële strategie en probeer je het bedrijf naar een hoger plan te tillen. Soms ben je als CFO een professionele zeurpiet als het gaat om het beoordelen van investeringen en de juiste allocatie van ons kapitaal. Maar daarnaast is het ook mijn rol om de strategie en het perspectief met enthousiasme op collega’s over te brengen.”
Een voorbeeld van het bieden van perspectief is de specifieke aandacht voor genderdiversiteit binnen de organisatie. “We willen op verschillende niveaus meer diversiteit creëren en ook meer inclusief zijn. Dit doen we onder andere voor vrouwelijke medewerkers, omdat zij binnen Fugro nog altijd in de minderheid zijn, terwijl we al wel zeer divers zijn qua nationaliteiten en culturen. We hebben een specifi ek programma opgezet waarin we vrouwen samenbrengen en aanmoedigen om carrièrestappen te maken: U.WiL – Women in Leadership. Dankzij Covid konden we het programma online aanbieden, waardoor we tegelijkertijd op een nieuwe manier heel inclusief waren. Door het aanbieden van zo’n programma creëer je een community en vergroot je de betrokkenheid en empowerment in de organisatie. Het wordt voor de vrouwelijke medewerkers een soort vliegwiel van nieuwsgierigheid - een platform om hun leiderschapskompas te ontdekken en verder vorm te geven. Wereldwijd zijn er tijdens Covid veel meer vrouwen dan mannen uit het arbeidsproces verdwenen; dat maakt dit project extra van belang.”
Geelen is zichzelf bewust van de voortrekkersrol die ze inneemt. “Een vrouw in de boardroom kan het idee doorbreken dat de bestuurskamer een mannenbolwerk is. Daardoor voelen andere vrouwen meer aanmoediging en empowerment. In datzelfde U.WiL-programma zitten ook modules met hun managers. Vaak zijn dat mannen. Zij realiseren zich over het algemeen nog te weinig waar en op welk vlak vrouwen anders zijn. Vrouwen hebben andere beweegredenen. Bewustmaking van die dynamiek en ieders perspectieven is heel belangrijk. Uiteindelijk gaat het om wat we met zijn allen als team kunnen bereiken en diverse teams presteren nu eenmaal beter.”