Gaat de omzet van Wessanen gelijk op met die marktgroei?
‘Mmm, nee. De laatste drie kwartalen rapporteerden we een gemixt beeld. In de supermarkten stijgen de verkopen van onze lokale, sterke merken zoals Zonnatura in Nederland, Bjorg in Frankrijk, en Whole Earth en Clipper in Engeland. Daarnaast zijn wij actief in het kanaal van speciaalwinkels, met onze eigen merken en distributieactiviteiten, waaronder franchise voedingswinkels onder de Natuurwinkel-formule. Door toegenomen concurrentie hebben wij het moeilijker met onze distributieactiviteiten. Maar de Natuurwinkels vertonen wel een stijgende omzet, ondanks dat consumenten door de economische crisis de speciaalzaak over het algemeen eerder links laten liggen. Bovendien zien we in dit segment dat concurrenten eerder naar het prijswapen grijpen. Of we daar nou in meegaan of niet, dat kost ons bij de groothandelsactiviteiten of marge of omzet.’
Wat is de kern van de strategie van Wessanen, en waar liggen de kansen?
‘We richten ons met onze biologische voedingsproducten volledig op Europese markten, vooral de Benelux, Duitsland, Frankrijk en Engeland. Daarbij beschikken we over sterke pioniermerken zoals Zonnatura, Bjorg, Whole Earth, Clipper en Bonneterre. Wessanen is relatief erg groot, vergeleken met lokaal opererende concurrenten. Die gefragmenteerde markten bieden ons in potentie flinke schaalvoordelen, denk aan gezamenlijke inkoop, kennisdeling en innovatie. Bovendien dwingt onze beursnotering ons eens te meer om heel transparant te handelen. Ik heb de afgelopen twee jaar veel professionals binnengehaald van grote voedingsmiddelenconcerns; de combinatie van hun marketingervaring en onze biologische productkennis kan Wessanen verder brengen. Ze hebben bij wijze van spreken gespeeld bij topclubs als Barcelona en Manchester United, en proberen nu Wessanen – zeg maar het FC Twente van Nederland – landskampioen te maken.’
Ook uw cfo, Ronald Merckx, kwam vorig jaar over van Unilever.
‘Wessanen heeft een tweekoppige raad van bestuur. Ik zocht mede daarom naar een cfo die mij perfect aanvult. Ronald en ik zijn zeer complementair aan elkaar. Ik ben de optimist die vooral kansen ziet, bij wie het spreekwoordelijke glas meestal halfvol is. Ronald is wat nuchterder en van nature meer alert op de risico’s. Samen vormen we een goede combinatie.’
Een paar maanden geleden kondigde u een forse reorganisatie aan. Hoe voorkomt u dat medewerkers wegzinken in somberheid, in een sfeer van ‘vroeger was alles beter’?
‘Dat is niet zo moeilijk, want vroeger wás het hier niet beter. Men accepteert de situatie. Dat we iets moesten doen, kwam ook niet als een donderslag bij heldere hemel. Ons kostenniveau was simpelweg niet meer in verhouding tot onze omzet. We moeten terug naar een gezonde kostenbasis, al houd ik ons marketingbudget wel op peil, en daar moeten mensen persoonlijke offers voor brengen. Assistenten verdwijnen, gewaardeerde collega’s vertrekken, mogelijk staat de eigen baan op de tocht. Hier op het hoofdkantoor gaan voor het eerst banen verdwijnen. Tja, dat levert per definitie teleurstelling en pijn op. Daar moeten we met elkaar doorheen.’