Hoe breng je bouwprojecten under control?
De redactie - 14 dec 2018
Als de resultaten bij een bouwbedrijf tegenvallen, moet je ‘in control’ komen. Daarbij mag inbreng worden verwacht van de financial.
Onder de kop ‘Top 10 Bouw: orderboek puilt uit maar marges blijven dun’, deed het vakblad Cobouw afgelopen zomer verslag van haar analyse van de jaarverslagen over 2017 van de tien grootste bouwondernemingen in Nederland. Eén van de conclusies van de bouwkrant was dat de gerealiseerde nettomarge in de bouw nog steeds fors achterloopt op de ambities. Als van de tien grootste bouwers Van Oord en Boskalis buiten beschouwing worden gelaten, tonen de overige acht bouwbedrijven over 2017 een gemiddelde nettomarge van slechts 0,95%. Koploper was Volker Wessels met een nettomarge van 2,6%.
Verdere analyse laat zien dat het vooral enkele grotere, vaak infrastructurele, projecten zijn die met een fors verlies de marges van de bouwers minimaliseren. Zo had Volker Wessels in 2017 een rendement van bijna 4% in plaats van de genoemde 2,6% kunnen realiseren als zij niet bij één van de grote infrastructuurprojecten in Nederland, de aanleg van een nieuwe zeesluis in IJmuiden, een financiële uitglijder had moeten noteren. Volker Wessels voert dit project met BAM uit. Dat betekent dat hierdoor ook het resultaat van dat bedrijf aanzienlijk werd beïnvloed.
Het zeesluisproject in IJmuiden, waarbij sprake is van een vertraging van meer dan twee jaar door een ontwerpfout, is niet het eerste megaproject in Nederland dat in financiële problemen is gekomen. In 2010 wees Rijkswaterstaat A-Lanes A15 – een samenwerkingsverband tussen Ballast Nedam, John Laing, Strabag en Strukton – aan als gegadigde voor het pps-project ‘A15 Maasvlakte-Vaanplein’. De overeenkomst met een looptijd van 25 jaar zou circa 1,5 miljard euro moeten kosten, waarmee het de grootste opdracht is die ooit door Rijkswaterstaat is aanbesteed. Uiteindelijk leidde dit project tot kostenoverschrijdingen van meer dan 300 miljoen euro, waarvan slechts een beperkt deel kon worden geclaimd bij Rijkswaterstaat. Hoeveel, dat is nooit bekendgemaakt.
Megaverlies Ballast Nedam
Zowel Stukton als Ballast Nedam kwamen door dit project in 2015 in financiële problemen. Voor Ballast Nedam werd naast het megaverlies op het project ook een grote veer gelaten op een ander infrastructureel werk: het bedrijf meldde dat het verlies op het project ‘A2-Maastricht’, een joint-venture met Strukton, werd ingeschat op ongeveer 45 miljoen euro. Aan het einde van van 2015 werd Ballast Nedam overgenomen door de Turkse bouwer Renaissance, die daarmee het bedrijf van de ondergang redde.
In 2016 was het de beurt aan Heijmans voor een opeenstapeling van rampenprojecten. In totaal moest het bedrijf hiervoor 90 miljoen euro aan voorzieningen en schikkingen nemen. Het grootste verlies betrof het project ‘Westfrisiaweg’, waar de zachter dan verwachte bodemgesteldheid leidde tot vertraging. Maar ook verliezen op projecten als de Energiefabriek Tilburg, de nieuwbouw van het RIVM, de herinrichting van de Drachtsterweg in Leeuwarden en de aanpassing van de Wilhelminasluis in Zaandam waren onderdeel van de genoemde voorziening. Het betrof projecten, berichtte de aannemer, die tegen teveel risico waren aangenomen.
Het Brabantse bedrijf liep door de projectverliezen begin vorig jaar langs het randje van de afgrond en was genoodzaakt nieuwe financieringsafspraken met de banken te maken. Ook werd de strategische keuze gemaakt om zich alleen nog te richten op de Nederlandse markt. Buitenlandse deelnemingen werden verkocht.
Lees ook: Wat kunt u leren van bouwbedrijven die failliet gaan?
Plotselinge verliezen
Door de onvoorziene en vaak plotseling opkomende verliezen op bouwprojecten is het voor de financiële functie binnen bouwbedrijven een geweldige uitdaging om pal te staan voor de voorspelbaarheid van de financiële resultaten. Om die voorspelbaarheid te verbeteren richt de financiële functie zich in de eerste plaats op de kwaliteit van project-control op de lopende projecten. Maar minstens zo belangrijk is het dat de CFO en zijn team betrokken zijn bij het tenderen voor, en de aanname van de nieuwe projecten. Verder moeten soms strategische keuzes worden gemaakt om ‘in control’ te kunnen zijn. Ook daarbij mag inbreng worden verwacht van de financiële functie binnen het bouwbedrijf.
Project-control heeft onder andere als doel het terugbrengen van het verschil tussen plan en realiteit op het project en is onderdeel van de integrale verantwoordelijkheid van de project manager. Daarbij kunnen er meerdere project-beheersingsaspecten onderscheiden worden zoals: scope, kwaliteit, tijd, veiligheid, organisatie, sociale dynamiek, stakeholders, risico en geld. Bij grotere projecten wordt ter ondersteuning van de projectmanager voor de beheersing van het project een lid van het management-team hiervoor (deels) verantwoordelijk gemaakt. Dit kan een manager projectbeheersing zijn, een technical officer, risico-manager, projectmanager-officer, business-manager of een project-controller.
De project-controller is daarbij onderdeel van de financiële functie in het bouwbedrijf en heeft in ieder geval de taak om op het project de administratie in te richten, informatie te verzamelen over de werkelijke performance ten aanzien van de beheersingsaspecten, dit te analyseren en op basis hiervan te rapporteren en advies te verlenen aan de project-manager.