Heeft Ablynx fouten gemaakt?
STEYAERT. "Om de eerste investeerders te overtuigen, hebben we alle toepassingen van de nanobody-technologie moeten verkopen. We hebben alles in een zak gestoken. Terwijl op basis van alle intellectuele eigendom die naar Ablynx ging, minstens twee of drie bedrijven met een verschillende focus opgestart hadden kunnen worden. Die hadden elk zo groot als Ablynx kunnen worden. Het is er één geworden, maar dat kan je Ablynx niet echt verwijten. Eigenlijk hadden wij meteen in de contracten moeten inschrijven dat de rechten op specifieke toepassingsdomeinen moesten terugvloeien naar de universiteit als ze niet gebruikt zouden worden. Misschien hadden wij, de oprichters, en het bedrijf ook vaker om de tafel moeten zitten om te spreken over wat het bedrijf niet wilde ontwikkelen. Als voor Vlaanderen waarde verloren gegaan is, ligt dat dus ook voor een groot stuk aan ons. We waren toen ook minder ervaren. We hebben leergeld betaald." “Delen??Er is veel tijd verloren. Ablynx had zijn technologie zeker vijf jaar langer exclusief te gelde kunnen maken."Als er één ding is waarvan ik vind dat Ablynx tekort is geschoten, dan wel in de feedback naar de academische wereld. Je moet af en toe eens kunnen samenwerken. Dat is een kwestie van erkentelijkheid. Dat kwam vooral door Edwin Moses (de huidige CEO, nvdr). Dat zit in zijn persoonlijkheid. Daar is redelijk wat frustratie over geweest." Ablynx hield de kaarten te dicht tegen de borst? STEYAERT. "Ja, en dat is een strategische fout van heel veel bedrijven in Vlaanderen, maar ook wereldwijd. Ze beseffen onvoldoende dat de academische wereld altijd vier, vijf stappen voor is in fundamentele kennis en technologieontwikkeling. De bedrijfswereld heeft dus heel wat te winnen als ze een betere band zou ontwikkelen met de academische wereld. Veel kansen gaan zo verloren voor de bedrijfswereld. "Ondertussen zijn veel academici op hun beurt deels het vertrouwen in de industrie kwijt. Je kunt natuurlijk niet alle bedrijven over dezelfde kam scheren. Zo heb ik bijvoorbeeld een heel goede band met UCB. Dat gaat ronduit schitterend. Maar als je dan met andere bedrijven praat, is dat vaak hopeloos." Krijgen wetenschappers te weinig erkenning van bedrijven? STEYAERT. "Dat de naam van de echte oprichters verwatert nadat een CEO is binnengehaald, is vaak een beetje de frustratie van de academische wereld. Ik erger mij zelf ook vaak aan de hebzucht van bedrijven. Het is echt systematisch we take it all. Hun argument is dat wij die zaken met belastinggeld ontwikkeld hebben. Maar ze zouden ervoor kunnen zorgen dat een redelijke fractie van de potentiële winst terugvloeit naar de labs. Dat ligt elke keer zeer moeilijk, tenzij je zelf de patenten in handen hebt. Dan zit je in een sterkere onderhandelingspositie. Dat hebben wij met de jaren geleerd. Nu schrijven wij die patenten zelf." "Wat Ablynx betreft, daar hebben wij toch een echt unieke technologie op tafel gelegd. Maar ik schat dat amper 1 procent van de beurswaarde terugvloeit naar de universiteit en de uitvinders. Iedereen denkt dat we op bergen geld zitten omdat we Ablynx hebben opgericht, maar dat strookt hoegenaamd niet met de realiteit." Er is dus een gebrek aan respect. STEYAERT. "Neen, dat is slecht onderhandeld. Ik begrijp ook wel dat een bedrijf achteraf niet zomaar nog een miljoen aandelen zal komen aanbieden. Zo werkt het niet. Trouwens, wij willen in de eerste plaats proberen goede geneesmiddelen op de markt te brengen en werkgelegenheid te creëren in Vlaanderen. Dit gaat niet over geld. Als je echt geld wil verdienen, moet je CEO worden. Ik heb ervoor gekozen academicus te worden en ik heb de ongelofelijke luxe van de academische vrijheid. Ik kan elke morgen doen wat ik graag doe. Dat kan een CEO niet. Dan moet je ook de consequenties van al die keuzes dragen, dus ook de financiële." “Delen??Als je echt geld wil verdienen, moet je CEO worden"Alleen, als je bijdrage echt significant is geweest, je naam op alle patenten staat, je het businessplan geschreven hebt en die visie ontwikkeld hebt, en dat bedrijf echt een succesverhaal wordt, en je ziet dat CEO's voor miljoenen aandelenopties verkopen en werknemers van dat bedrijf rijk worden... Dan moet er toch een formule te bedenken zijn zodat die academische oprichters en vooral het lab dat hen ondersteunt, een fairder deel van die koek krijgen?" Dat idee begint te rijpen? STEYAERT. "Daar wordt aan gewerkt, maar dat is in de academische wereld ook niet vanzelfsprekend. Ik zit per toeval in een sector waar de miljoenen rollen. Ga dat maar eens uitleggen aan een hoogleraar sociologie. Dat ligt allemaal vrij gevoelig." Hoe staat het dan met de concurrentie voor onze nanobody-bedrijven? STEYAERT. "De grote farmabedrijven, de Novartissen en Roches van deze wereld, waren in alle stilte al drie à vier jaar bezig de nanobody-technologie te implementeren in afwachting van het vervallen van de basispatenten." U lanceerde in 2015 Confo Therapeutics, een ander bedrijf dat werkt met nanobody's, maar ook dat leidt u niet zelf. STEYAERT. "Ik heb nooit de ambitie gehad op lange termijn een controlerende functie uit te bouwen. Ik stelde gewoon mijn expertise ter beschikking om dat bedrijf zo veel mogelijk kansen op slagen te geven. Als je het businessplan schrijft, zet je de lijnen uit en beleef je de meest boeiende periode van een bedrijf mee. Maar om vandaar naar het operationele te gaan, heb je andere capaciteiten nodig. Veel spin-offs gaan kapot aan heel goede wetenschappers die denken dat ze ook heel goede managers zijn en zelf de controle willen houden. Dat zijn verschillende stielen. Mijn geest focust trouwens al op het volgende bedrijf. Dat wordt weer iets met nanobody's, maar in een totaal ander domein. Ik mik op 2021 voor de lancering."